Причините за неуспехите на Six Sigma са много, но аз ще се съсредоточа върху две:
1. Технологията се прилага към конете, но не и към ездачите. От работниците се изискват максимум 3.4 дефекта на милион детайла/операции, но същото изискване не се отнася до ръководителите им. Колкото по-нагоре си в йерархията, толкова повече изискванията не се отнасят до теб. С други думи, на работниците на фирмата в Цейлон се търси отговорност при влошено качество на детайлите, но никой не търси отговорност от ръководителя взел решението заводът да е в Цейлон, където работниците с подходящи образование и опит са недостатъчни.
2. Никой не казва защо парата на Six Sigma отива в свирката, а не в колелата, т.е. защо усилията са насочени към оптимизирането на създадени бизнес процеси, а не към създаването на оптимизирани бизнес процеси. Тук отговорът не е труден: големите компании са вложили много ресурси в неоптимизирани бизнес процеси и няма как да започнат отначало; единствената им възможност е (както казват американците) "да хвърлят добрите пари подир лошите". Ето защо новаците имат предимства; ето защо Гугъл купи и продаде Моторола, а не Моторола - Гугъл.