Six Sigma - технологията за оптимизиране на бизнес процесите посредством идентифициране и отстраняване на причините за дефектите/грешките - се въвежда от Моторола през 1986, и става популярна с въвеждането й от Дженерал Електрик през 1995. Днес се изучава дори в елитните университети. Да, ама докато университетите са заети да събират парите на дарителите и студентите, те забравят за научните си задължения да правят отвреме-навреме справки с реалността. Ако имаха желание да погледнат дори с просто око бизнеса, то щяха да видят че с "оптимизираните" бизнес процеси на Моторола дори Гугъл не можа да се оправи, та се наложи да се отърве от тях като ги продаде през девет планини в десета, та чак в ... Китай. Що се отнася до Дженерал Електрик, през 1995 без Six Sigma те бяха на 19-о място в списъка на най-големите световни компании (Fortune Global 500). "Прогресивната" технология им помогна през периода 1995-2014 те да се смъкнат с цели осем места надолу, т.е. до 27-ото място.
Причините за неуспехите на Six Sigma са много, но аз ще се съсредоточа върху две:
1. Технологията се прилага към конете, но не и към ездачите. От работниците се изискват максимум 3.4 дефекта на милион детайла/операции, но същото изискване не се отнася до ръководителите им. Колкото по-нагоре си в йерархията, толкова повече изискванията не се отнасят до теб. С други думи, на работниците на фирмата в Цейлон се търси отговорност при влошено качество на детайлите, но никой не търси отговорност от ръководителя взел решението заводът да е в Цейлон, където работниците с подходящи образование и опит са недостатъчни.
2. Никой не казва защо парата на Six Sigma отива в свирката, а не в колелата, т.е. защо усилията са насочени към оптимизирането на създадени бизнес процеси, а не към създаването на оптимизирани бизнес процеси. Тук отговорът не е труден: големите компании са вложили много ресурси в неоптимизирани бизнес процеси и няма как да започнат отначало; единствената им възможност е (както казват американците) "да хвърлят добрите пари подир лошите". Ето защо новаците имат предимства; ето защо Гугъл купи и продаде Моторола, а не Моторола - Гугъл.
Причините за неуспехите на Six Sigma са много, но аз ще се съсредоточа върху две:
1. Технологията се прилага към конете, но не и към ездачите. От работниците се изискват максимум 3.4 дефекта на милион детайла/операции, но същото изискване не се отнася до ръководителите им. Колкото по-нагоре си в йерархията, толкова повече изискванията не се отнасят до теб. С други думи, на работниците на фирмата в Цейлон се търси отговорност при влошено качество на детайлите, но никой не търси отговорност от ръководителя взел решението заводът да е в Цейлон, където работниците с подходящи образование и опит са недостатъчни.
2. Никой не казва защо парата на Six Sigma отива в свирката, а не в колелата, т.е. защо усилията са насочени към оптимизирането на създадени бизнес процеси, а не към създаването на оптимизирани бизнес процеси. Тук отговорът не е труден: големите компании са вложили много ресурси в неоптимизирани бизнес процеси и няма как да започнат отначало; единствената им възможност е (както казват американците) "да хвърлят добрите пари подир лошите". Ето защо новаците имат предимства; ето защо Гугъл купи и продаде Моторола, а не Моторола - Гугъл.
RSS Feed
